Wie werde ich eine gute Führungskraft?
Diese Frage hat sich wohl jede (angehende) Führungskraft schon einmal gestellt. Und natürlich gibt es darauf nicht die eine Antwort. Dafür ist das Thema zu komplex sowie Führungskräfte, Teams und Rahmenbedingungen zu individuell.
Um dennoch Antworten zu finden, gibt es diverse Möglichkeiten: Führungskräfte-Coachings, Führungskräfte-Trainings, Ratgeber-Literatur und und und. Und es ist gut so, dass der Führungskräfteentwicklung in der Weiterbildungslandschaft so viel Bedeutung beigemessen wird. Denn den allermeisten Menschen ist klar, dass Führungskräfte Multiplikatoren sind und ihr Führungsstil einen großen Effekt auf die Zufriedenheit, die Performance und schlussendlich auch die Gesundheit von Mitarbeiter:innen hat.
Und dennoch glaube ich, dass vielen Führungskräften nicht bewusst ist, dass eine der größten und hilfreichsten Ressourcen, um eine „gute“ Führungskraft zu werden, jeden Tag vor Ort und greifbar ist:
Das eigene Team.
Was ich damit meine, möchte ich in diesem Beitrag erklären.
Was macht gute Führung aus?

Gibt man diese Frage bei Google ein, findet man viele verschiedene Ansätze für die Beantwortung. Es fallen Schlagworte wie Orientierung, Wertschätzung, Vision, Analyse der Prioritäten, Kommunikation, Delegation, Teamentwicklung oder Fairness. Schon an dieser kurzen und unvollständigen Liste merkt man, wie unterschiedlich die gedanklichen Ansätze sind: Den einen geht es eher um mittel- und langfristige Ausrichtung des Teams (Orientierung & Vision), die anderen stellen konkrete Arbeitsweisen in den Fokus (Analyse & Delegation), die dritten setzen beim Miteinander an (Kommunikation, Fairness, Wertschätzung) und wieder andere finden, dass die Weiterentwicklung des Teams im Mittelpunkt steht.
Was ist denn jetzt am Wichtigsten? Und wo soll man anfangen?
Meine persönliche Meinung ist, dass es zwei große Parameter gibt, an denen überprüft werden kann, ob eine Führungskraft einen guten Job macht:
1) Geht es dem Team gut? / Sind die Mitarbeiter:innen mindestens zufrieden, idealerweise glücklich?
2) Erreichen Führungskraft und Team gemeinsam die vereinbarten Ziele – und das möglichst effizient und in guter Qualität?
Mir ist bewusst, dass diese Darstellung stark vereinfacht ist. Innerhalb dieser beiden Parameter stecken unendlich viele weitergehende Fragestellungen und Ansätze, um ihnen zu begegnen. Andersherum könnte man aber auch sagen: All die vielen Ansätze, was eine gute Führungskraft ausmacht, laufen am Ende auf diese beiden Parameter hinaus. Ich reduziere daher an dieser Stelle bewusst Komplexität 😉
Wie hilft mein Team mir dabei, eine gute Führungskraft zu werden?
Wie können jetzt diese beiden Punkte „Zufriedenheit & Zielerreichung“ sichergestellt werden?
Um es platt zu sagen: Nur gemeinsam. Nur mit dem Team. Nicht im Alleingang.
Denn die Krux ist ja: Man kann Führungskräfte-Seminare besuchen, man kann einen Coach engagieren, um seinen Führungsstil zu finden, man kann Bücher über Führung in der VUCA-Welt lesen – wenn das Erlernte am Ende nicht auf die Straße gebracht wird und/ oder beim Team nicht ankommt, dann bringt es am Ende alles nichts. Und ob die Führungskompetenzen, über die man schon verfügt oder die man sich aneignet, bei den Mitarbeitenden ankommen, sie dadurch zufriedener werden und befähigt werden, gute Arbeit zu machen – das kann am Ende nur das Team zurückmelden.

Und deswegen komme ich jetzt zu meinem Hauptpunkt: Eine gute Führungskraft kann nur sein oder werden, wer sein Team regelmäßig fragt, ob er*sie eine gute Führungskraft ist. Dabei reicht es nicht, die Frage in den Raum zu stellen und abzuwarten was passiert. Vielmehr müssen entsprechende Bedingungen für diesen Prozess geschaffen werden:
- Eine Kultur des Vertrauens: Die meisten Führungskräfte kriegen nur wenig oder gar kein ehrliches Feedback. Das liegt zum einen an ihrer hierarchischen Position, vor allem aber zumeist an einer mangelnden Kultur des Vertrauens im Team. Das Stichwort an dieser Stelle lautet „psychologische Sicherheit“: Wenn ein Arbeitsplatz psychologisch sicher ist, haben die Mitarbeitenden das Gefühl, sie können ihre Meinung frei äußern, ohne damit ein soziales Risiko einzugehen (= negative Konsequenzen für die Beziehungen zu Kolleg:innen und/ oder ihren Führungskräften).
- Format des Feedback-Prozesses: Unter Umständen macht es Sinn, ein geregeltes Format zu etablieren, das den Raum für Feedback öffnet. Sei es in Form eines Meetings, bilateralen Gesprächen, einer schriftlichen Abfrage… Führungskraft und Team müssen gemeinsam entscheiden, was für sie am besten funktioniert.
- Umsetzung des Feedbacks/ Verbesserungsprozess: Die Bereitschaft insbesondere kritisches Feedback zu geben, ist schnell verbrannt, wenn aus den geäußerten Rückmeldungen nichts resultiert und diese „verpuffen“. Deswegen sollte es unbedingt einen transparenten (!) Prozess geben, der deutlich macht, inwiefern das Feedback umgesetzt wird und welche Verbesserungen daraus entstehen. Nur so werden Mitarbeitende langfristig motiviert sein, offen ihre Meinung zu sagen.
- Lernen und Weiterentwicklung: Dieser Punkt hängt eng mit der Umsetzung zusammen. Wenn Feedback zu Veränderungen führt, beinhaltet das automatisch einen Prozess des Lernens und der Weiterentwicklung – und das ist ja schlussendlich das große Ziel von Führungskräften, die gute Führungskräfte sein möchten 😊
Zusammenfassend möchte ich festhalten, dass gute Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte richtig und wichtig sind – am Ende aber der in meinen Augen größte Hebel die tägliche Zusammenarbeit und das gemeinsame Lernen mit und vom Team ist.
Wenn ihr unsicher seid, ob eure aktuelle Teamsituation stabil genug für solche Feedbackprozesse ist, dann schaut doch mal bei meinen Workshop-Angeboten vorbei oder sprecht mich direkt an – ich freu mich, euch auf eurem Weg hin zu einer offenen und vertrauensvollen Feedback-Kultur hin zu begleiten.